مراحل تطور السوق ونظرية بوسطن وبورتر ومور وبراندينبورغر وخلا

مراحل تطور السوق
فريق بوستن الاستشاري ( مصفوفة الحصة والنمو ) :
لقد تم تطوير ونشر مصفوفة الحصة والنمو بواسطة فريق بوستن الاستشاري في الستينات وقد كانت في منتهى البساطة والروعة والتميز والجاذبية , والأكثر أهمية من ذلك أنها ألغت التخمينات من الخطط الإستراتيجية وحققت لفريق بوستن الاستشاري أرباحا كبيرة .

إستراتيجية مايكل بورتر التنافسية :

توجد ثلاثة مفاهيم رئيسية :
1- القوى التنافسية الأساسية
2- الاستراتيجيات التنافسية الشاملة
3- التسلسل القيمي

أولا : المفهوم الرئيسي الأول : القوى التنافسية الأساسية في السوق :

1- تهديد المنافسين الجدد
2- مدى قدرة العملاء على المساومة .
3- مدى قدرة الموردين على المساومة .
4- تهديد الخدمات البديلة .
5- اتساع دائرة المنافسة بين المنافسين المتواجدين في السوق .

1- تهديد المنافسين الجدد :

أ‌- اقتصاديات الإنتاج الكبير :

منظمات جديدة محتملة جداً في المجال المعين .

ب- تميز الخدمات :
إذا كان مستوى أداء المنظمات ذات مستوى ضعيف فمن السهولة للمنظمات الجديدة ان تقدم مستوى أداء أفضل بسهولة .
لذلك يتوجب على المنظمات أن تسعى لتقديم خدمات - منتجات ذات مستوى راقي جدا ً .

ج – متطلبات رأس المال :
صحيح أيضا .

د – تكاليف التغيير :
إذا جاءت منظمات جديدة بخدمات- منتجات مختلفة عن انواع الخدمات - المنتجات والتي قد تعارف عليها العملاء , مثل اقامة برامج تدريبية باللغة الفرنسية , فمن الصعوبة النجاح في هذا المجال لانه يتطلب تكاليف عالية لتأهيل الموظفين حتى يتماشوا مع هذه الخدمة .

هـ - اختراق قنوات التوزيع :
لكي تخترق المنظمات الجديدة السوق , فعليها أن تتحمل تكاليف باهظة في التسويق والإعلان والترويج , حتى تبني لها قاعدة في السوق وتعزز أسمها .

و – مزايا الشركات القائمة مسبقا ً :
المنظمات الجديدة فإنها تحتاج وقت وتكاليف باهظة للحصول على مثل هذه المزايا .

ز- سياسة الحكومة :
المواد الخام مثل الفحم أو الاراضي , أو عن طريق فرض الكثير من القوانين الأخرى .

ح‌- ضغط المنتجات البديلة :
أن التحويل يصبح ذا خطر واضح عندما يزود المشتري ليس فقط بمورد بديل بل يقدموا أسعارا تجارية أفضل , فعلى سبيل المثال نظام الانذار الالكتروني اثر على شركات الأمن نظرا لأنه يقدم نفس الحماية مع تكلفة أقل .

2- قدرة المشتريين على المساومة :
هناك نوعان من العملاء : - عميل قوي – عميل ضعيف
تزداد قوة العميل في الأسباب التالية :
1- إذا كان الطلب على الخدمات – المنتجات بكميات كبيرة
2- شراء السلع المتوفرة بكثرة
3- مواجهة تكاليف تحويل قليلة
4- الدخل المنخفض
5- انتاج المنتجات بأنفسهم
6- اهتمام شديد بنوعية المنتج المطلوب شراؤه
7- توفر معلومات كاملة .

3- قدرة الموردين على المساومة :
تزداد قوة الموردين على المساومة إذا توفرت الشروط التالية :
 اذا كان الموردين قلة ومتفاهمين
 عدم وجود خدمات – منتجات بديلة
 يعتمد المورد على المنشأة في تقديم الخدمات- المنتجات بشكل ضئيل جدا ( وجود عملاء كثر)
 إذا كانت الخدمة - المنتج التي تحتاجها المنشأة من المورد نادرة جدا
 إذا كانت الخدمة - المنتج التي تحتاجها المنشأة من المورد ضرورية وهامة
 يمكن لفريق الموردين أن يصبح منافسا للمشتري عن طريق استخدام الموارد أو المنتجات التي تباع للمشتري لانتاج نفس المنتجات التي يقدمها المشتري .

4- التنافس بين المتنافسين الحاليين :
تزداد قوة التنافس بين المتنافسين إذا توفرت الشروط التالية :
 إذا كان هناك الكثير من المؤسسات المتنافسة أو تتساوى نسبياً في الحجم والخدمات
 عندما ينمو مجال الخدمات ببطء
 تحمل المنشآت تكاليف ثابتة ومرتفعة
 عندما يجب أن تلتزم المنشآت بوقت محدد لعرض الخدمات- المنتجات
 الخدمة – المنتج يجد لها العميل الكثير من البدائل
 وجود مخزون يحمل المؤسسات تكاليف عالية .
 عندما تختلف استراتيجيات المتنافسين ومبادئهم وشخصياتهم
 كلما زاد تقديم الخدمات- المنتجات بكميات كبيرة , فإن الأسعار تنخفض .
 عندما تكون الفرصة محدودة
 عوائق الخروج كثيرة

ثانيا : المفهوم الرئيسي الثاني: الاستراتيجيات التنافسية الشاملة :

هناك ثلاثة استراتيجيات ذاتية فقط تتميز بالنجاح والصمود أمام المنافسين :
1- قيادة التكلفة
2- التميز
3- التركيز

النتيجة الأفضل تتحقق باستخدام واحد فقط من تلك المفاهيم , وعدم اتباع ذلك سوف يضعهم وشركاتهم في منتصف الطريق , أي بدون اية إستراتيجية دفاعية . مايكل بورتر

ثالثا : المفهوم الرئيسي الثالث :التسلسل القيمي :

لقد قام بورتر بتعريف خمسة نشاطات أساسية واربعة اخرى فرعية تشكل التسلسل القيمي لأي مؤسسة , والخمسة الأساسية هي :
1- العمليات الداخلية
2- العمليات
3- العمليات الخارجية
4- التسويق والمبيعات
5- الخدمات

اما الاربعة الفرعية هي :
1- التوريد
2- التطور التكنولوجي
3- إدارة الموارد البشرية
4- البنية التحتية للمؤسسة

الغرض من كل تلك التقسيمات كما سماها بورتر هو مساعدة الشركات لاختيار واحدة من الاستراتيجيات الثلاثة الشاملة وتحديد المجالات المحتملة للميزة التنافسية التي يمكن أن تتخذها الشركة في نضالها مع القوى التنافسية الخمس . فان مصادر الميزة التنافسية موجودة في أي شركة ولكنها تختفي وراء تسلسلها القيمي , وكل ما يجب على المدراء عمله هو التحليل , حيث يتم القيام بتحليل التكاليف لشركتهم والقيام بمثل ذلك بالنسبة لمنافسيهم , وفي النهاية يمكن العثور على الإستراتيجية المناسبة والفعالة .

هامل و براهلد
ونظرية التنافس للمستقبل
المعركة من اجل القيادة العقلانية :

لقد ذكر " هاملد " و " براهلد" أن الكفاح من اجل المستقبل لا يبدأ فقط بالكفاح من اجل الحصة السوقية , وانما النضال من اجل القيادة النابعة من التفكير العملي والعقلي من خلال الإجابة على الأسئلة الهامة التالية :
1. ما الطرق الجديدة لافادة العميل والتي يجب علينا السعي الحثيث من اجل تحقيقها خلال 5 , 10 , 15 سنة ؟
2. ما هي الاختصاصات الجديدة والمهارات والتكنولوجيا التي نحتاجها من اجل تحقيق تلك المزايا للعملاء ؟
3. كيف يمكننا إعادة النظر في العلاقة مع عملائنا خلال السنوات القادمة ؟

1. التركيز على القدرات الأساسية

2. استشارة الثائرين :
1- يجب السعي من اجل الاستفادة من طاقات الشباب
2- عليك البحث عن اشخاص خارج محيط دائرة المنظمة حيث أن طاقة الابداع الاستراتيجي تزداد طرديا مع كل ميل بعيدا عن مركز القيادة .
3- السعي من اجل مشاركة اكبر عدد من القادمين الجدد للمنظمة لانهم لم يتأثروا بعد بالطريقة التقليدية للعمل.

3. تطوير فن بناء الإستراتيجية
أن فن البناء الاستراتيجي يبين للمنظمة القدرات التي يجب تأسيسها الآن للاستعداد للمستقبل , وكذلك المجموعات الجديدة من الزبائن المطلوب التأثير عليها الآن للاستعداد للمستقبل , والقنوات والوسائل التي يجب دراستها واكتشافها , والأولويات الجديدة للتطوير التي يجب السعي والكفاح من اجلها الآن للاستعداد للمستقبل , أن فن بناء الإستراتيجية يعتبر خطة واضحة وفرصة عظيمة لكل من يستغلها ,’ أن السؤال الذي تطرحه فكرة بناء الإستراتيجية ليس " ماذا يمكننا أن نفعل لزيادة مصادر الدخل أو المشاركة في منتجات السوق الحالية , ولكن السؤال هو : ماذا يمكن أن نفعل اليوم من ناحية القدرات لإعداد أنفسنا من اجل الحصول على حصة اكبر في سوق المستقبل .

أنظمة " ترسي " و " وايرسما"
أن نصيحة " تريسي " و " وايرسما " كانت موجزة وبارعة , فلقد قاما بعرض ثلاثة قواعد قيمة للحصول على تقدير العميل وهي :
1- امتياز العمليات
2- المنتج المتميز
3- اكتساب مودة العميل

أن الشركات التي ترغب في السيطرة على السوق يجب أن تختار واحدة فقط من تلك القواعد كالتالي :

النظام الانضباطي الأول :
امتياز العمليات
الوصف :
إن الشركات ذات العمليات المتفوقة يكون فيها عادة تميز في النوعية والسعر وسهولة الشراء لا ينافسهم فيها احد , انهم لا يقومون بابتكار منتجاتهم أو خدماتهم و لا يحاولون اكتساب مودة وعلاقة حميمة مع العميل , ولكن اداءهم ممتاز حيث توفر للعميل السعر المنخفض مع خدمة متميزة يتهافت عليها الكثير من العملاء .

الخصائص المميزة للشركات المتميزة في العمليات :
1- التركيز على فعالية الجهود وتقديم اسعار منخفضة بدون التكلف في المنتجات أو الخدمات
2- الكفاءة والبساطة في العملية الإنتاجية مع الاستعانة باجراءات فعالة ثابتة لتلك العمليات
3- الانضباطة
4- تحسين وتكوين علاقات حميمة مع الموردين
5- تطوير وصيانة أنظمة المعلومات المتكاملة تتميز بالسرعة العالية والتقنيات الأخرى للوصول إلى فعالية عملية وتحكم أفضل
6- تقديم خدمات أساسية وموحدة دون تكلف
7- إدارة العمل من اجل ضمان حجم كبير وثابت خلال اليوم والاسبوع , وربما السنة , فتذبذب الطلب على منتج أو خدمة يعتبر مشكلة عملية هامة يجب علاجها .

مفتاح النجاح : المعادلة :
حسب قناعة تريسي ووايرسما , فان المهارة الفردية والتقنية العالية والإدارة المنضبطة تجعل الشركة في وضع يؤهلها لقيادة السوق , كلمة السر لذلك السلوك هي ( المعادلة )

النظام الانضباطي الثاني:
المنتج المتميز
الوصف :
أن الشركة التي تسعى لتميز المنتج تطور منتجاتها باستمرار وتحرص على الابتكار والتجديد , وبالتالي يقدمون للزبائن منتجات لا مثيل لها .

الخصائص المميزة للشركات التي تسعى وراء تميز المنتج :
1- التركيز على الاختراع وتطوير المنتج واستغلال السوق الجديد
2- لديها بنية متساهلة تجاه الحاجات الخاصة ومنظمة تقسم الناس إلى فرق أو جماعات ذات وظائف مختلفة .
3- ابداعية
4- تقسم العمل إلى مراحل مع تحديد أهداف واضحة لكل مرحلة وتحديد مدة كل منها .
5- سريعة في انجاز خطوات العمل في اطار فترات دورية قصيرة
6- مكافأة الابداع والاختراع والافكار الغريبة .

مفتاح النجاح : التوتر
لقد شرح تريسي ووايرسما التوتر كالتالي :
في حين تمد شركات ( تميز المنتج ) يدها اليسار للمنتج الحالي لتطويره وتحسينه تقوم بمد اليد اليمين لبناء منتج جديد
فهل يؤدي ذلك إلى التوتر ؟ طباعا , التوتر هو الذي يجعل تلك الشركات في حالة خوف , حيث يجعلهم في شغل شاغل للموازنة بين الدفاع عن المنتجات الموجودة والاعلان عن المنتجات الجديدة , بين الابداع غير المحدود والاهتمام بالناحية المالية و وبين انتاج المنتج الصحيح وانزاله في السوق وبين المراهنة على بعض الأفكار الجيدة ووجود الكثير من الاحتمالات , وهكذا يكون التوتر .

النظام الانضباطي الثالث:
اكتساب صداقة العميل
الوصف :
أن الشركة التي تحقق قيمة عن طريق اكتساب صداقة العميل تقوم بتكوين علاقة حميمة معه تشبه تلك العلاقة الحميمة مع الجيران و أن شركات الصداقة مع العميل لا تنتج ما يحتاج السوق ولكن ما يطلبه العملاء , أنها تقدم باستمرار منتجاتها وخدماتها باسعار معقولة , وشعارها " نحن نعتني بك وبكل ما تحتاج " " نحن نقدم لك الحل الأفضل " أن السبب الاكبر لنجاح شركات اكتساب صداقة العميل هو بالتأكيد ولاء زبائنها لها .

الخصائص المميزة للشركات التي تسعى وراء اكتساب صداقة العميل :
1- تكوين علاقة طويلة المدى مع العملاء فهي لا تحرص أن تربح من أول تعامل مع الزبون الجديد
2- جمع معلومات مفصلة عن العميل
3- خدمة العملاء أكثر مما يتوقعون من خلال تقديم خدمات ومعلومات مجانية
4- التركيز على الاحتفاظ بالعميل
5- تيسير المنتجات والخدمات للعملاء
6- لا تبيع عادة إلا ما يخدم اذواق عملائها دون تقديم سلع غالية الثمن إلا عند الطلب
7- تقوم بحل المشاكل التي يواجهها عملاؤها ومتابعة الحلول, أن شركات اكتساب صداقة العميل ربما لا تملك الخبرات الكاملة ولكن يمكنها التحرك للوصول إلى الحلول السليمة .
8- تفويض الموظفين القريبين من العملاء " افعل كل ما يمكن أن يجتذب العميل "

مفتاح النجاح : الحل
كتب تريسي ووايرسما أن ما يجذب اليهم العملاء المخلصين هو عدد من الاستراتييجات واولها المعرفة الشخصية وتقديم احدث التقنيات للعملاء , وكذلك توسيع شبكة المنتج والخدمات .
أن تقديم الحل المناسب هو قاعدة تحقيق أعلى نجاح في تلك الشركات .

اختيار النظام
تريسي ووايرسما توقعا عواقب وخيمة لمن لا يختار نظام قادة السوق , ومن أقوالهما :
" أن اختيار نظام قادة السوق هو اختيار الفائزين "
وعدم الاختيار يعني النهاية , حيث سينتج نماذج مهجنة , وتسبب عادة نوعا من التوتر وفقدان للطاقة , وكأنها قيادة لسفينة بدون دفة وبلا أساليب واضحة يتم عن طريقها حل الخلافات ويؤدي إلى تحكم الظروف في اختيار وجهتك
يجب أن تختار بتمعن , ويتطلب ذلك ثلاث جولات يديرها الفريق القيادي الأعلى :

الجولة الأولى : فهم عدم التقدم :
في تلك الجولة يجب على فريق الإدارة الأول اكتشاف أسباب استمرار المنظمة كما هي وعدم تقدمها وذلك بالبحث عن الإجابة عن الأسئلة الخمسة التالية :
1- ماهي اهتمامات العملاء وتوجهاتهم , وما الذي يعتبرونه ذا قيمة ؟
2- كم نسبة العملاء في كل أمر ذي قيمة ؟
3- ما هي الشركات المنافسة التي تقدم أفضل قيمة في كل من تلك الاتجاهات ؟
4- كيف يمكننا التغلب على منافسينا في كل اتجاه قيمي ؟
5- لماذا يسبقنا المنافسون في أي اتجاه قيمي ؟

الجولة الثانية : الاختيارات الواقعية :
في تلك الجولة ينتقل فريق الإدارة من مناقشة الحاضر إلى مناقشة اختيارات المستقبل ., ومن بين تلك الاختيارات :
- التميز العملي
– قيادة المنتج
– الصداقة مع العميل

الجولة الثالثة : تصميمات مفصلة واختيارات صعبة :

1- ما هو شكل النموذج العملي المطلوب وخصائص التصميم للعمليات الأساسية والانظمة الإدارية والبنية وغيرها من مكونات النموذج ؟
2- كيف يمكن أن ينتج النموذج قيمة ممتازة ؟
3- ما هي المستويات القيمية التي يحتاجها السوق ؟ وكيف يمكن الحصول عليها ؟
4- ما هي حالة العمل فيما يتعلق بالتكلفة والارباح والمخاطر ؟
5- ماهي معايير النجاح الحرجة التي من الممكن أن تكون سببا لنجاح أو تدمير الحل ؟
6- كيف ستقوم الشركة بالتحول من وضعها الراهن إلى نموذج التشغيل الجديد خلال سنتين إلى ثلاث سنوات ؟

هذه هي القرارات الصعبة , والاخفاق في اختيار نظام واحد والالتزام به هو بالضبط ما يدفع الشركات نحو حالة من التذبذب .
والجبان هو الذي يتخوف من هذه المهمة وسوف يعيش إلى الابد في ذكريات مؤلمة .

جيمس مور وموت المنافسة

يعتبر " جيمس مور " بعيدا عن علم الإدارة حيث نال درجة الدكتوراه في علم النفس الادراكي , وقام بتدريس مادة التصوير والرسم في المدرسة الثانوية و هو مجال بعيد كل البعد عن درجة الماجستير في إدارة الأعمال من جامعة هارفارد
ومع ذلك فقد قام بتأليف كتابه " موت المنافسة " الذي حاز على انتباه واطراء كبير مما وضعه في قائمة مجلة BUSINESS WEEK لعام 1996م الخاصة ب" واضعي الاستراتيجيات الساخنة الجدد "

يقول مور :
في اقتصاد اليوم يفوز الابداع , وكافة الأعمال التجارية يمكنها الحصول على مردود مادي كبير إذا قامت بابتكار منتجات وخدمات وعمليات ذات فعالية أكثر من الآخرين في نفس مجالهم .
أي ابتكار يتطلب وجود مشاركة من العميل والمورد وأي ابتكار جذري ( أو ذي قيمة كبيرة ) يجب أن يشرك فيه لاعبون اخرون وبخاصة العملاء , وعندها يجب إدارة مجموعة كبيرة من المنظمات يشترك فيها كافة اللاعبين في الرؤية عن كيفية ايجاذ هذا الابتكار ,
إذا العنصر الرئيسي الذي يقيد من نجاح الابتكار ليس نقصا في الأفكار الجيدة والتكنولوجيا ورأس المال ولكنه هو عدم القدرة على إدارة التعاون عبر جماعات كبيرة ومختلفة من اللاعبين الذين ينبغي أن يصبحوا اجزاءا لصيقة لعملية طويلة المدى .

وق أو صناعة , يقترح " مور " أن تقوم بتبني مفردات جديدة , ابدأ في التفكير في نفسك كبستاني البيئة التي تعمل فيها على أنها نظام بيئي متوازن .
ويوضح " مور " أن في الاحياء :

النظام البيئي المتوازن في الأعمال التجارية هو :
مجموعة اقتصادية تشمل عددا من المنظمات والافراد المتفاعلة , فيتكون النظام البيئي للعمل التجاري من العملاء ووسطاء السوق ( الوكلاء واولئك الذين يبيعون منتجات وخدمات تكميلية ) والموردين وبالطبع أنفسنا , ويمكن التفكير في كل هؤلاء على انهم الفصائل الرئيسية للنظام البيئي المتوازن .

ويقترح مور انه لكي تنجح يجب أن تقوم بتطوير " وعي بيئي " وعليك أن تدرك أن شركتك قائمة على نظام بيئي تجاري وانه يجب عليك أن تلعب دور البستاني الكبير وتقوم بتشكيل واعادة تشكيل النظام البيئي من خلال استراتيجيتك التجارية ,. فبدلا من التركيز على المنافسة ضيقة الافق يجب عليك التركيز على جهودك لانشاء أنظمة بيئية جديدة بالكامل لكي يتم تقديم الابتكارات الجريئة للعملاء, فبدلا من محاولة الفوز باللعبة , تقوم بتغيير اللعبة وابتكار نظام جديد بالكامل , وهذا ما قامت به (H.P –INTEL – WAL-MART) وهذا هو تماما السبب الذي جعلهم ناجحين للغاية .

" فالميزة التنافسية في العالم الجديد تنبع من معرفة متى وكيف يتم بناء الأنظمة البيئية ومن القدرة على إدارتها لكي يتم الحصول على نمو دائم وتحسن مستمر "

مراحل التطور المشترك
يتطلب بناء الأنظمة البيئية التجارية وادارتها للحصول على نمو دائم أن تفهم كيف تتطور , وهناك اربعة مراحل متوقعة ومتتابعة تمر بها كافة الأنظمة البيئية التجارية .
ولكل مرحلة التحديات والقضايا الخاصة بها , وهي :
1- ريادة النظام البيئي
2- توسيع النظام البيئي
3- السلطة في نظام بيئي قائم
4- التجديد أو الموت

الإستراتيجية :
هي فهم هذه الأمور والتحديات الخاصة والتطور المشترك مع الآخرين عندما يتشكل هذا النظام البيئي .

المرحلة الأولى :
ريادة النظام البيئي

تعتبر المرحلة الأولى المرحلة التجارية للوجود . فانت تعمل مع العملاء والموردين لايجاد منتج أو خدمة جديدة تشكل تحسنا جذريا عن ما هو متوفر حاليا , وفي هذه المرحلة , سوف تكون مشكلتك الرئيسية أن تجد عملاء على استعداد لتحمل النسخة البدائية لمنتجك أو خدمتك والعمل معك لتحسينها بمرور الوقت , وبما أن التحدي التنافسي الرئيسي الذي سوف تواجهه في هذه المرحلة ينبع من اولئك الذين يقومون بسرقة افكارك , فعليك التوجه إلى اسواق لديها مكان للنمو ولكنها منعزلة نسبيا وبعيدة عن عيون منافسيك المتطفلين .

لقد كانت WAL-MART في هذه المرحلة في الستينات وكانت قادرة على استغلال كلا المفهومين :

أولا : قامت بوضع متاجرها في المناطق الريفية البعيدة عن المنافسين المحتملين , امثال KMART
ثانيا : قامت WAL-MAR ببناء متاجر كبيرة تحتوي على ماركات معروفة باسعار اقل من المنافسين بـ15% وهذا سمح لـ WAL-MAR القيام بسرعة بالسيطرة على الأسواق التي دخلتها , وبسرعة اعتبر العملاء الريفيون WAL-MAR أفضل محل من حيث البضاعة واقل المحلات سعرا , ولم تكن هذه المحلات مثالية , ولكنها كانت أفضل بكثير عن منافسيها .

المرحلة الثانية :
توسيع النظام البيئي

في هذه المرحلة , تحاول بناء حجم كبير من العمل التجاري, فتعمل مع مورديك والشركاء الآخرين لتقديم منتجك أو خدمتك في سوق اكبر , والتحدي الرئيسي الذي يواجهك هو حماية نفسك من البدائل للمنتج أو الخدمة .
ويمكنك القيام بذلك بجعل منتجك أو خدمتك المرجعية ( Standard) في السوق وتحاول السيطرة على الأسواق الرئيسية وتقوم بربط العملاء والموردين وقنوات التوزيع الرئيسية .

وحينما قامت WAL-MART بالتوسع , اتخذت عدة خطوات لتحسين نظامها البيئي :
1- بناء مجموعة من المزايا لضمان التزام الموظفين والمدراء في المتاجر المحلية مما أدى إلى ايجاد نظام معقد من التدريب والرقابة والمكافآت ونظام توزيع أسهم على الموظفين .
2- إدارة الاتصال والتحكم في شبكة من المتاجر البعيدة التي تتطلب مراقبة عن كثب للمعايير المحددة التي يتم نقلها يوميا إلى مقر WAL-MAR في بينتوفيل – اركنساس .
3- إنشاء نظام توزيع فعلا سمح بالشراء المشترك والمرافق المشتركة والطلب المنظم والتوزيع لعدد كبير من السلع المختلفة .

المرحلة الثالثة :
السلطة في نظام بيئي قائم

ويبزغ الفائزون في المرحلة الثالثة حسب قول " مور " نتيجة لثلاثة أسباب :
1- الابداع :
الشركات الناجحة تستمر في هذه المرحلة في تحسين نفسها باستمرار , وتقوم بتطوير ما يسميه مور ب" المسار المبدع " فتحسين المنتج يتبع تحسين المنتج .
الشركات الفائزة تقوم باستمرار بجعل منتجاتها قديمة تماما مثلما فعلت INTEL مع الميكرو بريسيسور من 8086 إلى 80286 , وكل نسخة من المنتج أفضل وأكثر قوة , وتقدم قيمة اكبر للزبائن

2- الحساسية :
لا يستمر الفائزون في هذه المرحلة بالابتكار فقط ولكنهم يتأكدون من ابتكاراتهم منتجات قيادية هامة وتحسينات في الخدمة يقدرها عملاء وشركاء النظام البيئي على حد سواء , فالرقائق السريعة لـ INTEL تفيد المستخدمين النهائيين وايضا النظام البيئي الكامل للكمبيوتر الشخصي MICROSOFT WINDOWS/ INTEL لأنها تحرك الطلب على اجهزة وبرامج الكمبيوتر الجديدة .

3- جزء لا يتجزأ :
واخيرا فان الشركات الناجحة في هذه المرحلة تلتصق عن قرب بالاخرين في النظام البيئي فـINTEL في داخل اجهزة الشركاء في تصنيع الكمبيوتر ووجودها في الداخل يشكل ميزة , وتبادل البيانات الالكترونية لـ WAL-MART مع مورديها يجعل كلا منهما يستفيد .

المرحلة الرابعة :
التجـــــــديد أو المــــــوت

بالطبع لا شيء يدوم , وفي آخر الأمر فان كافة الأنظمة البيئية مهددة .

" يحدث التغيير في القوانين أو الأنظمة أو الاقتصاد أو رغبات العملاء , وتصبح الأنظمة البيئية التجارية القائمة اقل تأقلما لبيئتها واقل قدرة على تلبية احتياجات ما بقي من عملائها ومورديها .
وتبدأ أنظمة بيئية بديلة وابتكارات جديدة في الحصول على القبول والزخم .
وبتزايد انسحاب العملاء والموردين والملاك من النظام البيئي القائم إلى البدائل الجديدة "

يجب أن تقوم بالأشياء الثلاثة التالية :
البيئي ولماذا تتحطم هذه الافتراضات , ماذا تغير ؟ ما الذي أصبح غير ساري المفعول ؟
2- تطوير فهم عميق للانظمة البيئية البديلة شاملة معايير النجاح لديها واسس التكلفة وكيفية زيادة القيمة للعملاء . وهكذا .
البيئي التي تكون بحاجة إلى تغيير .
وينتهي " مور " بالجملة التالية عن المرحلة الرابعة :

نظرية " براندينبورغر " ونالبوف "
كيفية تغيير لعبة العمل التجاري

يقول " براند نبرغر " و " نالبوف " أن العمل التجاري لعبة ولكنها لعبة مختلفة .
العمل التجاري ليس رياضة مالوفة أو لعبة ورق , ففي هذه اللعب يجب أن يخسر طرف لكي تفوز أنت , ولكن في العمل التجاري :
لا يتطلب نجاحك فشل الآخرين .

يجب أن تنافس ولكن أن كنت ذكيا سوف تقوم بالتعاون أيضا .
كيف تعرف متى تقوم بالمنافسة ومتى تقوم بالتعاون ؟
يقول المؤلفان : يجب أن تقوم بالاثنين بشكل متزامن . ( أن العمل التجاري تعاون عند عمل كعكة ومنافسة عند قسمتها )
تبنيا المؤلفان كلمة جديدة لتوضيح الأمر , فالعمل التجاري ليس فقط منافسة أو تعاون , التعامل التجاري CO-OPETITION أي منافسة وتعاون معا .


قواعد اللعبة :
تغيير لعبة الأعمال التجارية يبدأ من تغيير أجزائها PARTS ففي أي لعبة , هناك خمس عناصر أساسية . :

1- اللاعبون – المشاركون في اللعبة PLAYERS
2- القيم المضافة – القيمة التي يأتي بها المشاركون في اللعبة Added Values
3- النظم – اللوائح التي تتحكم في كيفية اللعب Rules
4- التكتيكات – الحركات التي يمكن للاعبين القيام بها للحصول على ميزة Tactics
5- المجال – حدود اللعبة Scope

تغيير اللعبة بواسطة
تغيير اللاعبين

أولا : إدخال المزيد من العملاء , فبدلا من محاربة منافسيك على العملاء القائمين وربما تخفيض الاسعار بشكل كبير للقيام بذلك , يمكنك التركيز على الحصول على المزيد من العمل , فمع المزيد من العملاء , يمكن أن يكون لديك مبيعات وأرباح أكثر وتجعل نفسك اقل اعتمادا على أي عميل معين .

ثانيا : يمكنك تغيير اللعبة بادخال المزيد من الموردين حتى وان اضطررت أن تعرض عليهم بعض الاغراء للعب , فمع المزيد من الموردين , يكون لديك الكثير من الاختيارات وتكون في وضع مساومة أقوى .
ثالثا : يمكنك احضار مكملين جدد لمساعدتك في جعل منتجك أو خدمتك أكثر قيمة لعملائك , فإذا كنت
APPLE كلما زاد عدد الأشخاص المنتجين للبرامج الخاصة بحاسبتك الآلية كلما كان ذلك أفضل لك .

تغيير اللعبة بواسطة
تغيير القيمة المضافة

1- العرض المحدود :
تقوم NINTENDO عن قصد بتحديد انتاج شرائط اللعب لضمان أن الطلب سوف يتجاوز العرض و وبشكل خاص في اوقات الذروة مثل الاعياد , فالعرض المحدود يجعل الشرائط المتوفرة أكثر قيمة , وتقوم شركة HARLEY DAVISION بنفس الشيء مع دراجاتهم النارية .

2- حسن من منتجك :
قامت TWA باضافة قيمة عندما قامت بازالة عدد من مقاعد طائرتها لتقدم مزيدا من الراحة والمساحة , وبذلك ارتفع رضاء العميل ومعنويات الموظف وحركة الركاب, " والحيلة " كما يقول " المؤلفان " هي صرف 1 دولار بطريقة تجعل العملاء يقيمون التحسن بسعر 2 دولار , وبعد ذلك يمكنك رفع السعر بمقدار 1.5$ وهو ربح واضح , وهناك حيلة اخرى وهي توفير 2$ بطريقة تجعل العملاء يقيمون منتجك بقيمة 1$ اقل من السابق , وبهذه الطريقة , يمكنك تخفيض السعر بمقدار 1.5$ وفي كلتا الحالتين , قمت بتحقيق دولار اضافي من القيمة واقتسمته مع العميل.

3- إنشاء ولاء العميل :
يجب أن تكافئ العملاء على تكرر الشراء بواسطة عرض برنامج المسافر المتكرر أو المشتري المتكرر .

تغيير اللعبة بواسطة
تغيير قواعدها
تحدد القواعد كيفية لعب اللعبة , وبالطبع , بعض من قواعد اللعبة التجارية مثل القوانين والرسوم الجمركية من الصعب تغييرها , ولكن هناك قواعد اخرى يمكنك تغييرها مثل الاتفاقيات التعاقدية التي ابرمتها مع عملائك ومورديك , وللقيام بذلك , يقترح مؤلفانا أن تضع نفسك في مكان اللاعبين الآخرين , اسأل نفسك من الذي يستفيد حقا من اللعبة .
وبالطبع هناك بعض المساوئ لك , فإذا قمت بتخفيض سعرك لهذا العميل الجديد عندئذ يجب عليك منح نفس التخفيض في السعر لكافة عملائك الحاليين .
باختصار , فان القاعدة الأساسية هي : ادرس كيفية تأثير تغيير القاعدة على كافة اللاعبين .


تغيير اللعبة بواسطة
تغيير التكتيكات
في لعبة التجارة وفي لعبة الحياة فان الانطباعات بغض النظر عن ما إذا كانت دقيقة أو لا تسير كما هي " فالتكتيكات أعمال تقوم بها لتشكيل الانطباعات وبذلك تغير السلوك "

تغيير اللعبة بواسطة
تغيير مجالها
الالعاب التجارية مثل كافة الالعاب يتم لعبها في ملاعب لها حدود , ولكن حدود الالعاب التجارية غير ثابته , يمكنك تغيير الحدود واحيانا تصغيرها لتحديد منطقتك المناسبة للعبك .
فلنفترض على سبيل المثال أنك تريد أن تدخل اللعبة ولكن هناك لاعب قوي , فهل تقوم بتحديه على الحلبة أم تريد أن تغير حدود اللعبة وانشاء حلبة لك ؟ إذا كنت ذكيا – حسب قول مؤلفينا - تقوم بالخيار الثاني , هذا ما قامت به سيجا حين تحدت نينتيندو في أواخر الثمانينات
في ذلك الوقت , امتلكت نينتندو سوق العاب الفيديو مع نظام 8bit والعاب ذات شعبية واسعة مثل ماريو , اما سجا التي كانت في السوق لمدة طويلة من الزمن فلم تكن قادرة على سبق الاعب القوي , ولذلك قامت سيجا بتغيير اللعبة , ففي اكتوبر 1988 طرحت سيجا نظام 16 bit الذي كانت الوانه واصواته أفضل , واستغرقت نينتندو سنتين للاستجابة بنظامها الـ 16 bit , وفي هذا الوقت قامت سيجا بضربة قاضية وهي العاب Sonic وانتهت المباراة بين نينتندو وسيجا باقتسام السوق .
bit , لقد عرفت نينتندو أنه إذا جاءت بنظام 16 bit سوف تدمر سوق الـ 8 bit الذي مازال مربحا , ولذلك اجلت نينتندو قرارها وتركت سيجا بمفردها , وقامت سيجا بتوسيع اللعبة واستغلت الظروف , وهذا – حسب قول المؤلفين – هو ما يعنونه بتغيير مجال اللعبة .

خلاصة النظريات
1- ركز على شيء محدد :
يطلب مايكل بورتر اتباع قيادة التكلفة , أو التميز أو التركيز , ميشيل تريسي و فريد وايرسما يرغبان منك اختيار امتياز في التشغيل أو تميز في المنتج أو مودة العميل , ويرغب " جاري هامل " وسي . كي . براهلد " منك التركيز على قدراتك الرئيسية , ما يريد أن يقوله الجميع لك هو :

2- كن فريدا :
ان أفضل إستراتيجية لك ليست التركيز على شيء ما , وانما التركيز على شيء فريد , هل شركتك تقوم بشيء فريد يعطي قيمة إضافية للزبائن اليوم ؟ وماذا تستطيع أن تقوم به لتضيف المزيد من القيمة غدا ؟

3- انه ليس لعبة أرقام فقط :
العالم لن يقف مكتوف الايدي عندما تقوم بتحليل مفصل للواقع وكتابة خطة إستراتيجية , وكل ما يمكنك عمله في الحقيقة هو تحديد جيد ومعقول للاتجاه الذي تريد أن تسلكه في المستقبل , وقد تكون فكرة James Moore جيدة :

4- استشر العديد من العقول :
الإستراتيجية تعتبر عمل الإدارة العليا , ولكنها ليست عمل الإدارة العليا بمفردها , فكلما اشترك المزيد من الناس في التفكير في الاتجاه الذي ينبغي أن تسلكه شركتك فذلك الأفضل لك . Gary Hamel طرح فكرة جيدة وهي اشراك الثوار وهو الأشخاص الذين من المحتمل أن يدفعوا الحدود لتغيير اللعبة بطريقة اخرى .

5- الالتزام بالحقيقة :
هذا الأمر صعب حيث يجب أن تكون صريحا جدا مع نفسك فيما يتعلق بالحاضر والماضي قبل أن تبدأ في الاعداد للمستقبل , وهذا يعني الاعتراف بما تقوم شركتك بالمساهمة فيه وما لا تساهم فيه , فيما يتعلق بسلسلة بورتر , ويعني أيضا عدم التمثيل بان شيئا ما يعتبر قدرة أساسية لديك بينما هو ليس كذلك , ويعني أيضا أن تستمع للناس الذين لا يتفقون معك والى كذلك الرد بصدق على الأسئلة الخمسة لميشيل تريسي وفريد وايرسما المتعلقة بالوضع الحالي , ويعني أن تكون واقعيا فيما يتعلق باختياراتك المستقبلية حتى وان كان بعضها ليس جيدا .

6- التجارة لعبة فريق :
ب ريادة السوق اليوم , التجارة لعبة ولكن يتم لعبها أفضل من قبل فريق متنافس ومتعاون في آن واحد .