تحويل استراتيجيه عظيمة إلى أداء عظيم

turning great strategy into great performance
تحويل استراتيجيه عظيمة إلى أداء عظيم

المقدمة :

تحقق الشركات عادة ستين بالمائه فقط من القيمة المحتملة لاستراتيجيتها بسبب عيوب وخلل في التخطيط والتنفيذ . كتب مايكل مانكينز وريتشارد ستيل انه بإتباع القواعد السبع البسيطة ألأتيه يمكن تحقيق نتيجة أفضل .

أمضى فريق القيادة في شركه صناعية عددا من الأشهر في تطوير استراتيجيه جديدة لفروعها الأداريه ، ففي خلال السنوات الخمس التي سبقت ذلك دخلت السوق ست شركات منافسه جديدة مستخدمه تكنولوجيا تصنيع منخفضة التكاليف وأسلوب لخفض أسعارها من اجل اكتساب حصة أوسع في السوق . وكان أداء الوحدة الأوروبية ، التي كانت جوهرة المحفظة الاستثمارية للشركة ، قد تدهور إلى درجه دعت الإدارة العليا للتفكير في تصفيتها .

إحداث التغيير الاستراتيجي :

ومن اجل إحداث تحول في عمليات الشركة ، أوصى فريق قيادة إحدى الوحدات بانتهاج استراتيجيه لإيجاد حلول جديدة صارمة ترفع القاعدة المركبة للشركة وتدفع عجلة نمو خدمات ما بعد السوق وتمويل المعدات.
وكانت التوقعات المالية مثيره للاهتمام فقد أحيت الإستراتيجه الأمل في استعادة العائدات المرتفعة للصناعة الرئيسية للشركة ونموها . أعجبت الإدارة العليا الاستراتيجية ووافقت بسرعة على الخطة وعلى تزويد الوحدة بكل ما تحتاج إليه من موارد لكي تجعل من هذا التحول حقيقة واقعه .

غير أن أداء الوحدة اليوم ابعد مما تتوقع فريق إدارتها . ومع أن عائدات الشركة كانت أفضل مما كانت عليه من قبل إلا إنها لا تزال اقل من تكلفة رأسمالها إذ أن إيراداتها وأرباحها الناشئة عن خدماتها وتمويلها كانت دون توقعات مد رائها . كما أن مركز تكاليفها – لا يزال متخلفا عن مستواه لدى كبار منافسيها . وفى نهاية المراجعة نصف اليومية الأخيرة لاستراتيجية الشركة أدائها بقى مدير عام الوحدة صامدا وتعهد بمواصلة العمل وقال " كل الموضوع يتعلق بالتنفيذ وان الاستراتيجية التي نبتغيها هي الاستراتيجية الصحيحة ، وإننا لا نحقق مجرد أرقام إنما نحتاج إليه هو بذل جهود اكبر وبقدر اكبر من الذكاء"

لم يكن كبير الرؤساء التنفيذيين للشركة الأم واثقا بهذا القدر، وقد تساءل إن كان الأداء الضعيف للوحدة ناشئا عن استراتيجيه خاطئه أو عن ضعف التنفيذ ؟ ما الذي يمكن عمله من اجل ضمان الأداء الأمثل للوحدة ؟ فهل يجب عليه تنفيذ ما يصر عليه المدير العام بحذافيره بزيادة التركيز على التنفيذ أو ينبغي تشجيع فريق القيادة على دراسة خيارات الاستراتيجية الجديدة ؟ فان كان التنفيذ هو القضية ، ما الذي يجب عمله لمساعدة الشركة على تحسين أدائها ؟ ترك كبير الرؤساء التنفيذيين دراسة عمليات الشركة محبطا ومرتبكا ولم يكن واثقا بالمرة بأن الشركة سوف تحقق الأداء الذي توقعه مد راؤها في خطتها الاستراتيجية .

إذا تحدثت مع اى رئيس تنفيذي للشركة فانه يتوقع أن تلمس منه إحباطا . فعلى الرغم من الوقت الطويل والجهد الكبير الذي بذل في تنمية استراتيجيات غالبية الشركات ، يعجز العديد منها عن إظهار نتيجة ما بذل من الوقت والجهد ويوحى بحثنا إلى أن الشركات تنجح في تحقيق ما متوسطة (63%) فقط من الأداء المالي الذي تبشر الاستراتيجيات بتحقيقه.
الاسوأ من ذلك هو أن أسباب هذه الفجوة ، بين ما تهدف إليه الاستراتيجية ، من ناحية ، وبين الأداء الفعلي من ناحية أخرى ،تكاد تكون غير مرئية من قبل الإدارة العليا . فإذا تولى القادة تفعيل الرفع الخاطىء ( في محاولاتهم تحويل الأداء أو الضغط من اجل التنفيذ الأفضل إذا احتاجوا فعلا إلى استراتيجيه أفضل أو إذ اختاروا تغيير الاتجاه عند الاضطرار إلى تركيز الشركة على التنفيذ ) ، تكون النتيجة طاقه مهدره ووقتا مفقودا وضعفا متواصلا في الأداء . يظهر بحثنا أن فريقا مختارا من الشركات ذات الأداء الممتاز – مثل باركليزBarclays ) ) وسيسكو سيستمز Cisco Systems)) وداو كاميكال Dow Chemical)) قد نجح في سد الفجوة بين الاستراتيجية والأداء Strategy Performance Gap))
من خلال التخطيط والتنفيذ الأفضل . فقد وضعت هذه الشركات خططا اقتصاديه وواقعية لأسواقها وتستخدم هذه الخطط لدفع عجلة التنفيذ، كما أن خططها وعملياتها التخطيطية والتنفيذية المنضبطة تبعد احتمال مواجهتها لضعف في أدائها الفعلي حتى ولو واجهت عجزا ماليا ومع أن عملياتها تمكنها من سرعة تبيان سبب الضعف وتتخذ الأجراء التصحيحى المناسب حياله ، ومع أن ممارسات هذه الشركات واسعة النطاق تتمثل ما بين أشكال فريدة من التخطيط وبين عمليات متكاملة لاستخدام الموارد ومتابعتها فإن تجربتنا توحي أن بالإمكان تطبيقها من قبل أية شركه في مجال رسم خطط عظيمة وتحويلها إلى أداء عظيم .

الفجوة بين الأهداف الاستراتيجية والأداء
The Strategy- Performance Gap

في خريف عام 2004 أجرت شركة مارا كون سوشيتس
Marakon Assotiotes)) بالتعاون مع وحدة المعلومات الاقتصادية
Economic Intelligence Unit)) دراسة تتضمن عددا من كبار المسئولين التنفيذيين من (197) شركه في جميع أرجاء العالم تزيد مبيعات كل شركه منها عن (500) مليون دولار . كان هدف هذه الدراسة معرفة مدى نجاح هذه الشركات في ترجمة استراتيجياتها إلى أداء جيد ومدى فاعليتها في بلوغ مستويات الأداء المالي المتوقع في خططها الاستراتيجيه.
وعندما تعجز الشركات عن تحقيق ذلك تسعى الدراسة إلى معرفة أكثر الوسائل فاعليه لمعالجة هذا القصور. وكان ما توصلنا إليه من معلومات ملهما ومزعجا في أن واحد .

مع أن التنفيذيين الذين اشتملت عليهم هذه الدراسة ، كانوا يتنافسون في أسواق ذات منتجات شديدة الاختلاف ، إلا أنه كانت تساورهم أسباب عديدة للقلق بشان الفرو قات بين التخطيط والتنفيذ . فقد بذل جميعهم جهودا من اجل تحقيق توقعات أداء مالي في خططهم بعيده المدى . كما أن العمليات التي قاموا بتنفيذها ، لتطوير الخطط ورقابه الأداء ، كانت تجعل من الصعوبة بمكان إيضاح ما إذا كانت هذه الفجوة ناشئة عن ضعف التخطيط أو ضعف التنفيذ أو كليهما ، أو أنها ناتجة عن أسباب أخرى . وقد أرشدتنا دراستنا على وجه التحديد إلى ما يأتي :

أولا : قلما تتابع الشركات الأداء على أساس الخطط طويلة الأجل

تبين لنا في ضوء تجربتنا ، أن اقل من (15% ) فقط من الشركات معتادة على أن ترجع بانتظام إلى نتائجها ومقارنة تلك النتائج بتوقعات أداء كل وحده في ضوء خططها الاستراتيجية للسنوات السابقة . وبالتالي لا يمكن لكبار المدراء أن يعلموا بسهوله ما إذا كانت التقديرات الأساسية لاستثماراتها وقرارات إستراتيجيه محفظتها المالية تشير، بأي شكل من الإشكال ، إلى أدائها الفعلي . الأهم من ذلك أنها تنطوي على مخاطر تتعلق بالفصل بين النتائج والتوقعات في قراراتها الاستثمارية المستقبلية . مع ذلك ، فإن قيام عدد محدود من الشركات بالرقابة الفعلية الروتينية للأداء قد يساعد على تفسير أسباب إنفاقها جيده تلو الرديئة ، ومواصلتها تمويل استراتيجيات خاسره بدلا من البحث عن خيارات جديدة افضل.

ثانيا : قلما تتفق النتائج عن السنوات المتعددة مع التقديرات

عندما تقوم الشركات بمتابعة الأداء ومقارنته بالتقديرات عن عدد من السنوات ، تبدو تقديرات كل سنه كالمنظر الجانبي للستائر " الفينسية " المعلقة Venetian Blinds))، فإن سارت الأمور بقدر معقول من الجودة، تبدو كل نقطه بداية لستاره كل سنه جديدة أعلى بقليل من نقطه بداية السنة السابقة لها . ولكن قلما يتلاءم الأداء مع تقديرات السنة السابقة ويكون الأثر المؤكد أن الأداء سوف يتدهور سنة تلو الأخرى بالمقارنة مع الخطه.

تخلق ظاهرة الستائر الفينسيه عددا من المشكلات منها :

أ‌)قد تكون التنبؤات المالية للخطة غير موثوقة إلى درجه لا يمكن للإدارة العليا عندها أن تربط بشكل دقيق بين موافقتها على راس المال وبين تخطيطها الاستراتيجي وبالتالي يصبح تطوير الاستراتيجية مستقلا عن تخصيص الموارد وتنتهي الخطة السنوية للعمليات ( أو الموازنة ) إلى أن تصبح محركة استثمارات الشركة طويلة الأجل واستراتيجيتها .

ب‌) تخرج إدارة المحفظة المالية عن خط سيرها ، فبدون تنبؤات مالية ذات مصداقية يمكن الاعتماد عليها لا يمكن للإدارة العليا أن تعلم ما إذا كان مشروع معين ذا قيمه بالنسبة للشركة ومساهميها ، تفوق قيمته بالنسبة للمشترين المحتملين 0 وبالتالي تبقى المشروعات التي تخفض قيمة المساهم في المحفظة الاستثمارية لمده طويلة جدا (على أمل أن أداءها سوف يتحسن في النهاية ) بينما تكون المشروعات التي تكون القيمة متعطشة لرأس المال والموارد الأخرى .

ج‌) تفقد التنبؤات المالية الضعيفة الاتصال مع مجتمع المستثمرين . ولتجنب الفشل في نهاية المدة المالية ، غالبا ما يفرض المدير المالي ومدير علاقات المستثمرين " احتياطي طوارىء " أو " هامش أمان " فوق المبالغ المتوقعة ، من خلال توحيد خطط وحدات المشروع . وبما أن هذا الاحتياطي قد يكون عملا خاطئا ، بقدر ما يمكن أن يكون صحيحا ، فان التوقعات المالية الضعيفة قد تضر بسمعة الشركة عند المحللين والمستثمرين على حد سواء .

ثالثا : فقدان قيمه كبيرة أثناء ترجمة الاستراتيجيات إلى عمل

بما أن التنبؤات المالية في غالبية الخطط الاستراتيجية ، تكون ضعيفة ، فانه ليس بمستغرب أن معظم هذه الشركات يفشل في تحقيق القيمة المحتملة لاستراتيجياتها0 ويعزى هذا الفشل إلى مجموعه من العوامل
منها ما يأتي :
• ضعف الخطط .
• سوء استخدام الموارد .
• الخلل في الاتصالات.
• المساءلة المحدودة عن النتائج .

تبدأ الإدارة باستراتيجيه تعتقد بأنها تولد مستوى محددا من الأداء المالي وتحقق القيمة مع مرور الزمن . ولكن أتضح من إجابات التنفيذيين ، الذين اشتملت عليهم الدراسة ، أن عدم تخصيص الموارد الصحيحة ، في المكان المناسب ، وفى الوقت المناسب ، يخفض القيمة المحتملة للاستراتيجية .
كما أن ضعف توصيل الاستراتيجيات المعتمدة للشركة إلى جميع فئات العاملين فيها يؤدى إلى عدم إمكانية ترجمتها إلى إجراءات محددة والى خطط لتوزيع الموارد ، وبالتالي ، فان المستويات الدنيا من العاملين تجهل ما هي في حاجه إليه ، وما هي الموارد التي تحتاج إلى تحويلها إلى الأداء الذي تتوقعه الإدارة العليا . وبما انه لا تتم مساءلة احد عن هذا العجز، فان دائرة سوء الأداء سوف تتكرر على مر سنين طويلة .

رابعا : قلما تلاحظ الإدارة العليا اختناقات الأداء

تجعل العمليات التي تستخدمها غالبية الشركات في وضع الخطط وتخصيص الموارد ومتابعة الأداء من الصعوبة بمكان لإدارتها العليا أن تتبين ما إذا كانت الفجوة بين الاستراتيجية والأداء ناشئة عن ضعف التخطيط وسوء التنفيذ أو عن الاثنين معا ، أو لا تنجم عن اى متهما . ونظرا لأن خططا عديدة ، تتسم بالمغالاة في الطموح ، تقوم الشركات في غالب الأحيان بغض النظر عن عجز الأداء على اعتبار أن توقعات الأداء عشوائية . وعندما تكون الخطط واقعية ، ويعجز الأداء عن تحقيقها ، لا تظهر إلا بضعة إشارات إنذار مبكر للتنفيذيين الذين لا يجدون وسيله لمعرفه ما إذا كانت الإجراءات المهمة قد اتخذت كما هو متوقع ، أو أن الموارد قد استخدمت وفق البرنامج المحدد ، أو أن الشركات المنافسة قد استجابت للتوقعات . لسوء الحظ ، لا يمكن للإدارة العليا ، بدون معلومات واضحة عن أسباب العجز ، أن تتخذ الأجراء التصحيحى المناسب .

خامسا : الفجوة ما بين الاستراتيجية والأداء تعزز ثقافة ضعف الأداء

يتعزز الخلل في التخطيط والتنفيذ في العديد من الشركات ويتوسع نطاقه بسبب تحول ضار في الثقافة . وتدل خبرتنا على أن هذا التحول يحدث بشكل غير ملحوظ وسريع كما انه يصعب معالجته إذا ما تجذر. فالخطط غير الواقعية تخلق توقعات في جميع أرجاء الشركة بأن الخطط سوف لن تطبق بالكامل . وحالما تكون هذه التوقعات جزءا من التجربة فان عدم الوفاء بالتزامات الأداء يصبح معيارا مقبولا ، وتتوقف الالتزامات عن كونها تعهدات ملزمه وذات نتائج حقيقية ، وبالتالي يسعى المدراء الذين يتوقعون الفشل ، إلى حماية أنفسهم وتغطيه عيوبهم ، عوضا عن بذل جهد أوسع نطاقا لضمان الوفاء بالالتزامات والتعرف على ما يلزم من إجراءات لتعزيز الأداء . كما تصبح الشركة اقل نقدا لذاتها واقل أمانه فكريه فيما يتعلق بأوجه النقص فيها ، وبالتالي فهي تفقد قدرتها على الأداء الجيد .

كيفية جسر الهوة بين الاستراتيجية والأداء :

لا تقل الفجوة بين الاستراتيجية والأداء أهميه عن قدرة غالبيه الشركات على جسرها . فقد وجدت شركات عديدة ذات أداء متميز طرقا للاستفادة الأفضل من استراتيجياتها . فبدلا من أن تركز على تحسين تخطيطها وتنفيذ عملياتها ، كل على حدة من اجل جسر هذه الهوة ، فإنها تعمل من ناحيتي المعادلة ، وترفع معايير كل من التخطيط والتنفيذ في آن واحد ، وتؤسس روابط واضحة بين الاثنين .

توحي أبحاثنا وخبراتنا، التي اكتسبناها أثناء عملنا لدى هذه الشركات ، إنها تتبع سبع قواعد تنطبق على التخطيط والتنفيذ . إن مراعاتها لهذه القواعد تمكنها من التقييم الايجابي في مجال أوجه النقص في الأداء ، وتحدد ما إذا كان هذا الضعف نابعا عن الاستراتيجية أو الخطة أو التنفيذ أو عدم قدرة العاملين . قد تبدو هذه القواعد بسيطة وواضحة ولكنها عند التمعن بها بصوره شامله ، يمكن أن تحول استراتيجية الشركة وقدراتها إلى نتائج ايجابية .

القاعدة الأولى : حافظ على بساطة الاستراتيجية ووضوحها :

الاستراتيجية في غالبية الشركات فكره على درجه عالية من التجريد وغالبا ما يخلط بينها وبين الرؤية والتطلعات . ولا يمكن بسهوله توصيلها أو ترجمتها إلى أعمال بدون فهم واضح لتوجهات الشركة وأسباب عجز المستويات الدنيا من الموظفين عن وضع خطط قابله للتنفيذ . خلاصة القول ، انه لا يمكن تحديد حلقة الاتصال بين الاستراتيجية والأداء لان الاستراتيجية بحد ذاتها ليست بدرجه كافيه من الوضوح .

المجالات غير المربحة في أسواق راس المال ، بل سوف نستثمر ونحدد لأنفسنا مركزا في اليورو ونلبى حاجتنا الملحة للدخل الثابت ، ونضع نهاية لقانون غلاس ستيغال
Glass Steagal Act)) وهو القانون الأمريكي الذي يحظر على المصارف التجارية القيام بأنشطة مصارف الاستثمار. وقد تمكنا – من خلال التأكد من أن كل واحد في المصرف يعرف الاستراتيجية وكيفية اختلافها – من قضاء وقت أطول في تنفيذ المهمات الرئيسية الضرورية لإخراج هذه الاستراتيجية إلى حيز الوجود"

القاعدة الثانية : ناقش الافتراضات وليس التنبؤات :

لا تتعدى الخطة الاستراتيجية لوحدة العمل ، في العديد من الشركات، كونها متفاوض عليها- اى إنها نتيجة مساومه دقيقه مع مركز الشركة – على أهداف الأداء والتنبؤات المالية 0 لذلك فان التخطيط هو إلى حد كبير عبارة عن عمليه سياسية تناقش من خلالها وحدة الإدارة لكي تصل إلى توقعات أدنى للإرباح على المدى القريب ( من اجل ضمان مكافأة مالية سنوية أعلى ) بينما تقوم الإدارة العليا بالضغط من اجل الوصول إلى توقعات ابعد مدى ( لكي ترضى مجلس الإدارة والمساهمين ) . ليس بمستغرب أن التنبؤات التي تبرز عن هذه المفاوضات تقلل دائما مما يمكن لكل وحده عمل أن تحققه في المستقبل القريب وتزيد مما يمكن أن يتوقع بصوره واقعية على المدى البعيد . وإن الأسلوب المستخدم لإعداد تنبؤات مالية غالبا ما ينطوي على تحيز ضمني"
Built-in Bias)) في الشركات التي تكون فيها عملية التخطيط معزولة عن الاهتمامات السياسية لتقييم الأداء والمكافأة . وتكون التنبؤات المالية ، في الحقيقة وفى الكثير من الأحيان ، بمعزل تام عن الدالات التسويقية ولاستراتيجيه Marketing and Strategy Functions))

خبرة أداء الشركة المقارنة مع خبرة الشركات المنافسة الأخرى .

يساعد فصل عملية تكوين الفرضيات عن عملية إعداد التنبؤات المالية على استناد الحوار بين وحدة العمل ومركز الشركة إلى الواقع الاقتصادي ، حيث لا يمكن لوحدات العمل أن تختبىء خلف تفاصيل تبدو ظاهرا صحيحة ولكنها في الواقع غير ذلك . كما لا يمكن لمدراء مركز الشركة أن يضغطوا من اجل تحقيق أهداف غير واقعيه. كما أن المباحثات المستندة إلى الحقائق ، والناشئة عن هذا الأسلوب ، تنمى الثقة بين الفريق الأعلى من ناحية ، و كل وحدة عمل من ناحية أخرى ، ويزيل الحواجز التي تعترض سبيل التنفيذ السريع .

القاعدة الثالثة : استخدام إطارا دقيقا وتحدث لغة يفهمها الجميع :

ضمانا لمزايا الحوار بين مركز الشركة وحدات العمل حول السوق الافتراضات ، يجب أن يكون الحوار في أطار دقيق جدا . فالعديد من الشركات ، التي تطلب منا المشورة ، يستخدم مفهوم" مجمعات الأرباح"

Profit Pools)) الذي يستند إلى نظريات مايكل بور تر
Michael Porter)) وغيره حول التنافس . ففي هذا الإطار يرتبط الأداء المالي طويل الأجل للشركة بمجمع الأرباح الأجماليه في كل سوق من الأسواق التي تخدمها وحصتها في كل مجمع أرباح الذي يرتبط بدوره في حصة الشركة في السوق وفى الربحية النسبية ، بالمقارنة مع حصة وربحية الشركات المنافسة الأخرى في السوق . الخطوة الأولى في هذا الأسلوب هي اتفاق مركز الشركة ووحدة العمل على حجم كل مجمع ربح ونموه . كما للأسواق التي تتسم بالتنافس الشديد ( كأسواق الورق وعجينة الخشب أو الخطوط الجوية التجارية ) . مجمعات أرباح إجمالية صغيره أو تخضع لتأثيرات خارجية . أما الأسواق الأقل تنافسيه ( مثل أسواق المرطبات أو الأدوية ) ، فهي ذات مجمعات أرباح اجماليه كبيرة . هناك فائدة من التقدير المباشر لحجم كل مجمع ربح من خلال " المقارنة المرجعية "
Benchmarking)) ثم التنبؤ بالتغيرات في حجم المجمع ونموه . وبعدها تقوم كل وحدة عمل بتقييم الحصة التي يمكنها أن تحصل عليها بصوره واقعية مع مرور الزمن في ضوء نموذجها ومركزها في السوق . تحصل الشركات ، ذات الميزة التنافسية ، على حصة اكبر في مجمع الأرباح من خلال اكتسابها لحصة اكبر في السوق والاحتفاظ بها أو توليد ربحيه فوق المتوسط أو من خلال الاثنين معا . أما الشركات التي لا تتمتع يميزه تنافسيه ، فهي على سبيل المقارنة تحصل على حصة سالبه في مجمع الأرباح . وحالما تتفق الوحدة مع مركز الشركة على الحصة المحتملة في المجمع التي يمكن أن تحصل عليها الشركة على مر الزمن ، يمكن لمركز الشركة أن يحدد توقعاته المالية التي يمكن أن تكون كخارطة طريق له .

إننا نعتقد بأن الإطار المحدد الذي تستخدمه الشركة ، كأساس لخططها الاستراتيجية ، هو ليس بهذه الدرجة من الأهمية ، بل المهم هو أن يحدد الإطار لغة حوار وتفاهم مشتركه بين مركز الشركة ووحدات عملها ، تفهمها وتستخدمها الفرق المسئولة عن الاستراتيجية والتسويق والتمويل . فبدون إطار بالغ الدقة ، لربط أداء الشركة في أسواق المنتجات، بأدائها المالي ، مع مرور الزمن يكون من الصعوبة بمكان تأكد الإدارة العليا من أن التوقعات المالية التي تواكب الخطة الاستراتيجية لوحدة العمل ممكنه التحقيق بصوره معقولة وواقعية . نتيجة لذلك لا يمكن للإدارة أن تكون واثقة من أن ضعف الأداء ناجم عن ضعف التنفيذ أو عن خطط غير واقعية ولا أساس لها .

القاعدة الرابعة : ناقش توزيع الموارد في وقت مبكر:

بإمكان الشركات أن تعد توقعات أكثر واقعية وخططا أكثر قابليه للتنفيذ ، إذا ناقشت بصراحة ووضوح مستوى وتوقيت استخدام الموارد ألأساسيه . إذ ينبغي أن تركز هذه المناقشة على الإجراءات الواجب على الشركة اتخاذها من اجل تنفيذ استراتيجيه كل وحدة عمل فيها . هنا تطفو على السطح بعض الأسئلة بالغة الأهمية مثل : كم من الوقت يستغرقة تغيير أنماط الشراء من قبل العملاء ؟ وما هو مدى سرعة استخدام الشركة لقوة مبيعاتها الجديدة ؟ وما هي سرعة استجابة الشركات المنافسة ؟ هذه اسئله صعبه ولكن الإجابة عليها تجعل التوقعات والخطط المواكبة لها أكثر جدوى . إذ يثرى التقييم المبكر للاحتياجات إلى الموارد يثرى المناقشات عن اتجاهات السوق والقوى المحركة لها ويرتقى بجودة الخطة الاستراتيجية ويجعلها أكثر قابليه للتنفيذ .

القاعدة الخامسة : عرف الأوليات تعريفا واضحا :

ينبغي على المدراء أن يتخذوا وينفذوا الآلاف من القرارات التشغيلية من اجل الوصول إلى استراتيجيه ناجحة . ولكن ليست كل هذه القرارات هي بنفس القدر من الأهمية . وفى غالبيه الأحوال يجب اتخاذ عدد من الخطوات الرئيسية في الوقت المناسب وبالطريقة المناسبة من اجل تلبية متطلبات الأداء التي تقتضيها الخطة . فالشركات القائدة تحدد اولوياتها بوضوح لكي يكون كل مدير تنفيذي واعيا جدا بالاتجاه الذي ينبغي أن يوجه إليه جهوده .

القاعدة السادسة : راقب الأداء باستمرار:

يدرك التنفيذيون الذين يتابعون المستجدات ما إذا كان المشروع يتطلب موارد كثيرة جدا ، أو قليلة جدا أو بكميات تكاد تكفى لتوصيل البضائع . فهم يكتسبون هذه القدرة تدريجيا مع مرور الزمن وذلك عن طريق التجربة والخطأ . كما تتابع الشركات العالية الأداء الأداء على أساس الوقت الحقيقي كم اجل التعجيل لعملية التجربة والخطأ هذه . وهم يراقبون باستمرار كيفية استخدام مواردهم كما يراقبون النتائج في ضوء الخطة ويستخدمون المعلومات المرتدة من اجل إعادة تحديد افتراضات التخطيط وإعادة توزيع الموارد . إذ تسمح المعلومات عن الوقت الحقيقي للإدارة بأن تحدد وتصحح الأخطاء في الخطة وتزيل نواحي العجز في تنفيذها .

تتسم الرقابة المستمرة على الأداء بأهمية خاصة في " القطاعات سريعة التقلب " Highly Volatile Industries)) حيث يمكن للأحداث الخارجة عن السيطرة أن تجعل الخطة غير ملائمه. لذلك يعقد فريق القيادة بشركة بوينغ لصناعة الطائرات اجتماعات أسبوعيه لاستعراض أداء الشركة ومتابعة نتائج العمل مقارنة بخططها متعددة السنوات فضلا عن متابعة استخدام الموارد كمؤشر رئيسي لمدة تنفيذ الخطة . وبذلك يمكن للفريق أن يجرى تصحيحا للمسار كل أسبوع عوضا عن الانتظار إلى حين صدور النتائج الفعلية .

القاعدة السابعة : كافىء القدرة على التنفيذ وإعمل على تنميتها :

لا تكون أية مجموعه قواعد حول هذا الموضوع كاملة بدون أن يؤخذ في الاعتبار أن على الشركات أن تحفز موظفيها وتنمى قدراتهم . فلا توجد أية عمليه في نهاية الأمر أكثر أهميه من الأشخاص الذين يعملون على تنفيذها. لذلك فإنه ليس بالمستغرب أن جميع الشركات تقريبا التي اشتملت عليها دراستنا قد أصرت على أن اختيار الإدارة وتنميتها كانت عاملا ضروريا من عوامل نجاحها . ومع أن الارتقاء بقدرات القوى العاملة بالشركة ليس بالمهمة السهلة ويستغرق تحقيقه في كثير من الأحيان سنوات طويلة . وان هذه القدرات إذا ما تم تنميتها يمكن أن تحرك التخطيط والتنفيذ المتفوق لعشرات من السنين .

يقول احد مدراء مصرف باركليز " لا شيء أكثر أهميه من ضمان استخدام المصرف لعاملين ممتازين . فالتكاليف الخفية لسوء قرارات الاستخدام تكاليف باهظة لذلك يوجه مصرفنا كل اهتمامه لاستخدام أفضل العناصر عوضا عن مضاعفة عدد العاملين . ولدى باركليز برامج مبتكره للمرتبات ولا تعاقب المسئولين إذا دخلت الشركة سوقا ذي عوائد اقل . وهو حريص على الوفاء بوعوده تقديم مكافأة عادله ومناسبة حرصا على بقاء موظفيه الممتازين في خدمته "

تركز الشركة عالية الأداء اهتمامها على تنمية قدرات العاملين . وقد تم في ضوء مناقشات مصرف باركليز الاتفاق على ست سمات للقيادة هي :

• القدرة على تحديد خط السير
• حفز الغير وإلهامه على العمل
• التقيد بأخلاق المهنة والنزاهة
• مراعاة القوانين والقواعد
• توصيل النتائج ومواصلة الارتقاء بالمعايير
• ابتكار سبل اتخاذ القرارات المناسبة

لا تقل عن ذلك أهمية التأكد من مكافأة العاملين الموهوبين على أدائهم المتفوق وتعزيز القيم الجوهرية للعميل وتسليم عجلة القيادة للأكثر خبرة وكفاية Meritocracy)) وتشجيع عمل الفريق والنزاهة . إن هذه السمات ضرورية لكي تكتسب الشركة مهارة في التنفيذ والمساءلة.

إن لجسر الهوة بين الاستراتيجية والأداء ثمار وفيرة تتمثل بزيادة أداء غالبية الشركات ما بين 60% و 100% ولكنها من المؤكد أدنى من المنافع الحقيقية فالشركات التي توجد روابط وثيقة بين استراتيجياتها وخططها وأداؤها غالبا ما تواجه " أثرا ثقافيا مضاعفا"
Cultural Multiplier Effect)) فبينما تتحول استراتيجيتها إلى أداء عظيم تتعزز ثقة قادتها بقدراتهم ورغبتهم في توسيع نطاق الالتزامات الذي يولد روحا جديدة في الشركات الكبيرة . وتتم مكافأة المدراء الأفراد الذين يوفون بالتزاماتهم أما ماليا أو بترقيتهم مما يعزز السلوك المطلوب لتقدم أية شركه .

يترتب على ذلك ظهور ثقافة الارتقاء في الأداء الذي يمنح الشركة ثقة المستثمرين ويرفع بالتالي أسعار أسهمها ويعزز مكانتها وشهرتها وقدرتها على منافسة الشركات الأخرى .