الاداره ومبادئها

الإدارة ومبــادئهـــــا

مقدمــــة Introduction

قد تسمع هذه الأسئلة، أو قد يتبادر بعضها إلى ذهنك، وهي "ما هي الإدارة؟ من هو المدير؟" أو قد تقول لنفسك "أنا موظف فقط، فما حاجتي لمعرفة العملية الإدارية!؟ أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء!؟".
في الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك أو وظيفتك يتوجب عليك أحيانا إدارة بعض الأمور. وحتى يمكنك إدارتها بشكل جيد، عليك أن تعي العملية الإدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة.
لذا.. سنحاول هنا تبسيط هذه العملية، وشرحها بشكل موجز، يكفي لأن تتكون لدى الفرد منا صورة عامة عن هذه العملية الهامة.

الإدارة Management

تنوعت التعريفات الموضوعة لمفهوم الإدارة
حيث تعرف الإدارة بأنها النشاط المسؤول عن اتخاذ القرارات وصياغة الأهداف، وتجميع الموارد المطلوبة واستخدامها بكفاءة، لتحقيق نمو المؤسسة واستقرارها.
كما تعرف بأنها مجموعة متكاملة من الخبرات والمهارات والقدرات أغلبها مكتسب بالتعليم والتدريب والمران العملي، وقليل منها فطري موروث. وهي إلى جانب ذلك علم وتقنية.
أو تعرف بأنها الاستخدام الفعال والأمثل للموارد البشرية والمادية والمالية والمعلومات والأفكار والوقت لتحقيق أهداف المؤسسة. وهي يعتبر التعريف الأشمل لمفهوم الإدارة.
هذا ويقصد بـالموارد:
- الموارد البشرية: الناس الذين يعملون في المنظمة.
- الموارد المادية: كل ما يوجد في المنظمة من مباني وأجهزة وآلات..
- الموارد المالية: كل المبالغ من المال التي تستخدم لتسيير الأعمال الجارية الاستثمارات الطويلة الأجل.
- المعلومات والأفكار: تشمل الأرقام والحقائق والقوانين والأنظمة.
- الوقت: الزمن المتاح لإنجاز العمل.

المدير Manager

شخص يستعمل نفوذه وخبرته ليؤثـّر في سلوك الأفراد من حوله وفي آرائهم وتوجهاتهم، ويقودهم نحو تحقيق أهداف المؤسسة.
ويحدد عمل المدير بخمسة وظائف هي:
1- تحديد الأهداف التي يجب العمل على تحقيقها.
2- ترتيب وتنظيم وتوزيع العمل.
3- التحفيز.
4- التقييم.
5- تطـوير الأفراد.
والمدير الجيد هو الذي يسعى إلى تطوير مهاراته في تنفيذ هذه الوظائف.
ها على مرؤوسيه، بالقدوة تارة، وبالتعليم والتدريب المستمرّين في معظم الأحيان. وهذا هو الفرق بين المدير التقليدي الذي يطبّق التعليمات والأنظمة الإدارية ويتابع تنفيذ الخطط والبرامج ويهتم بالانضباطية في مؤسسته، وبين المدير المبدع الذي يعتبر كلّ ما سبق جزءً من مهامه الأساسية، لكنه لا يتوقف عندها، بل يطبق القيادة الإدارية التي تعني تحفيز الآخرين وتطوير قدراتهم والتأثير بسلوكياتهم ومواقفهم وآرائهم..

أنواع الإدارة
تعددت أنواع الإدارات مع تطوّر المجتمعات البشرية، وبخاصّة بعد ظهور الصناعة والتكنولوجيا الدقيقة، وتنوعت بتنوع المهام والوظائف والأهداف.. فنشأت علوم خاصة بإدارة الوقت، وإدارة التغيير، وإدارة الأزمات، وإدارة الضغوط، وإدارة الأفراد، وغير ذلك من جزئيات العملية الإدارية الشاملة المتكاملة. كما تعدّدت أساليبها وأشكالها أيضاًَ.

أولاً- الإدارة بالأهداف Management By Objects (MBO)

يعتمد هذا النوع من الإدارة على إشراك جميع العاملين في تحديد الأهداف القابلة للقياس وفي وضع المعايير، والعمل فريقاً واحداً ويداً بيد من أجل تحقيق هذه الأهداف برقابة ذاتية حقيقية أساساً. وقد اعتبرت الإدارة بالأهداف لفترات طويلة أهم نظريات الإدارة على الإطلاق، وما يزال لها أنصار كثيرون في مختلف أرجاء العالم.
ما هو شائع عند كثيرين فإن تحديد الهدف أو الأهداف الدقيقة لكل منشأة يعد أمراً ليس يسيراً وأحيانا يشوبه صعوبة كبيرة كما يكتنفه مخاطر عديدة، لعل أبرزها إحداث ضرر وخسائر للمنشأة من جراء توجيه الموارد نحو أهداف خاطئة أو غير دقيقة لا تعود بالنفع والربحية المتوقعة للمنشأة، لذا فإن تحديد الأهداف وآلية تحقيقها مع تحديد المسؤوليات والمهام والمتطلبات لكل إدارة وقسم بل وكل موظف يعد الركيزة الأساسية لإدارة فعالة تنتهج الإدارة بالأهداف. كما أن هذه الأهداف يجب أن تتسم بما يلي:
1- الوضوح
2- الدقة
3- تحديد الوقت المتوقع لتحقيقها
4- وضع آلية محددة لكيفية تحقيق الأهداف
5- أن تكون الأهداف واقعية ممكن تحقيقها
6- أن تكون مكتوبة ومعروفة لدى كافة العاملين والموظفين

ثانياً- الإدارة الموقفية Management By Situation (MBS)

وهي تمكّن المدير من اتخاذ الموقف والقرار المناسبين في كل حالة على انفراد وفي الوقت المناسب، دون التقيّد برؤية مسبقة تحدّ من حريّة التصرّف، انطلاقاً من أن المشكلات الإدارية ليست معادلات رياضية ذات طرق وحلول متشابهة.

ثالثاً- الإدارة بالجودة الشاملة Total Quality Management (TQM)

وهي أحدث نظريات الإدارة وتركز أساسا على تحقيق الجودة الشاملة والتحسين المستمر في جميع جوانب العملية الإدارية، وتسعى لتحقيق أعلى درجات الجودة في المنتج والخدمات والنشاطات المختلفة المتعلقة بالفرد والجماعة. وتعرف "الجودة" أيضاً بأنها "فعل الأشياء الصحيحة بصورة صحيحة من أوّل مرّة في كلّ مرّة"، ويتمّ تشبيه ذلك بعمل النجّار أو الخياط، الذين يقوم كلّ منهما بقياس لوح الخشب أو قطعة القماش أكثر من مرّة قبل أن يشرع بعمليّة القصّ مرّة واحدة فقط، حيث لا مجال بعد ذلك لتدارك الخطأ إلاّ على حساب الجودة المطلوبة. ويعرف "التحسين المستمرّ" بأنّه" فلسفة تهدف إلى تطوير العمليات والأنشطة المتعلقة بالآلات والمواد والأفراد وطرق الإنتاج بصورة مستمرة، وهي إحدى ركائز منهجية إدارة الجودة الشاملة". وقد نشأت هذه الفلسفة في اليابان.
يوجد هناك ستة عناصر رئيسية يجب تحقيقها لضمان نجاح هذا النوع من الإدارة وهي:
1- الالتزام الكامل : يجب أن يكون كل شخص داخل التنظيم ابتداء من أصغر موظف ممن يؤجرون على عملهم بالساعة، وحتى رئيس مجلس الإدارة ملتزم كلياً ب TQM وأن يجعلها جزءاً دائماً لا يتجزأ من ثقافة التنظيم أو الشركة، فالمدراء بشكل خاص لديهم من السلطة ما يمكنهم من وضع TQM في صدارة أولويات التنظيم، أو قتلها بزمن قياسي، فالإدارة بالجودة الشاملة لا يمكن أن تعمر طويلاً دون التزام ودعم حقيقي لها من قبل فريق التنظيم الإداري.
2- تفويض الموظف: من المتعارف عليه أن موظفي الخط الأمامي يعرفون احتياجات الزبائن أكثر مما يعرفها مدراؤهم، وعندما يتوفر للموظفين ما يكفي من السلطة لإنجاز أعمالهم الموكلة إليهم تظهر النتائج بشكل أفضل وأسرع مما لو تدخل المدراء في عمليات الإنجاز.
3- صناعة القرار بناء على حقائق: تحتاج الإدارة بالجودة الشاملة على معلومات ملموسة لتتعامل معها وليس إلى أحاسيس وأفكار مجردة. فمعززات الإدارة بالجودة الشاملة غالباً ما تكون معلومات إحصائية، جداول ورسومات بيانية وخرائط توضيحية وأنواع أخرى من البيانات الحقيقية.
4- التطوير المستمر: تشجع TQM الموظفين على التطلع إلى إجراء تحسينات على الأنظمة التنظيمية وعلى العمليات والإجراءات، وعلى تقديم الاقتراحات واتخاذ المبادرات لتفعيل التغيير في التنظيم.
5- التركيز على الزبون: ترى الإدارة بالجودة الشاملة أن الزبون هو الذي يضع المعايير التي يحب أن تتوفر في المنتجات التي سيقتنيها، وليس التنظيم. كما تركز الإدارة بالجودة الشاملة على إرضاء جميع الزبائن – متضمنة الزبائن الداخليين - وتطوير علاقات شراكة قوية وطويلة الأمد لا تعتمد على أخفض الأسعار مع البائعين.
6- تكامل عملية الإنتاج: يجب أن يواكب تطوير منتجات جديدة ، تطوراً في عمليات وإجراءات العمل ، لا تقتصر فائدة هذا التنسيق على العمل على الفوائد التي يجنيها التنظيم على مستوى المنافسة ، بل إن هذا النوع من التنسيق يخلق قيمة جديدة للتنظيم أيضاً.


مبادئ الإدارة Management Principles

اتفق جميع الذين عملوا في مجال النظريات الإدارية على أن للإدارة خمسة عشر مبدأً نوجزها فيما يلي:

المبدأ الأول: مبدأ الهدف

والهدف باصطلاح الفلاسفة، هو: الأول في التفكير والآخر في العمل فإنه لا يمكن أن يوجد شيء عقلاني، إلاّ أن يكون هناك هدف يتوخاه العقلاء من إيجاد ذلك الشيء، للوصول إلى ذلك الهدف، سواء كان في الأعمال الفردية أم الاجتماعية، والأعمال الاجتماعية أولى بالاحتياج إلى الهدف، لبعدها عن العبثية، ومن الواضح أن الإدارة لا توجد، إلا لقصد شيء مادي أو معنوي، على اختلاف الجهات في كلٍّ من الماديات والمعنويات، من سياسية، أو اقتصادية، أو اجتماعية، أو ثقافية، أو عسكرية، أو عمرانية، أو زراعية، أو مصرفية، أو غيرها، وإذا كانت المنظمة تتكون من جملة من الوحدات الإدارية، فإنه يجب أن تساهم تلك الوحدات في تحقيق ذلك الهدف الرئيسي العام للمنظّمة، وتنصب الأهداف الصغيرة لتلك وحدات كلها في الهدف الكبير الذي وجدت المؤسسة لأجله، ويتم ذلك بتحديد الأهداف الفرعية الثانوية لتلك الوحدات، بحيث تكون الأهداف الفرعية متكاملة و متناسقة، وتؤدي إلى تحقيق الهدف الرئيسي لتلك المنشأة، ويطلق على مساهمة الوحدات الإدارية، في الوصول إلى الهدف الرئيسي للمنظمة اسم (مبدأ وحدة الهدف).

المبدأ الثاني: مبدأ ضرورة التنظيم

فإنه إذا زاد عدد الأفراد، في أي عمل عن فرد واحد، وجب تقسيم العمل بينهم، وجعل كل فرد مسؤولاً عن جزء منه، حتى لا يكون العمل فوضوياً، والوصول إلى الهدف صعباً، أو لا يمكن الوصول إلى الهدف أصلاً.

المبدأ الثالث: مبدأ الوظيفة

فإنه يجب أن يتم التنظيم الإداري لأية منظمة حكومية أو شعبية، سواء كانت لها فاعلية خاصة أم عامة في فروعها الرئيسية، أو الفروع الثانوية، على أساس وظائف من نوع الأعمال المطلوب القيام بها، وليس حول الأشخاص الموظفين، فإن الوظيفة غير الموظف، وإنما الموظف يقوم بالوظيفة، فالوظيفة هي الوحدة الأساسية التي يتكوّن منها كل تنظيم، وهي عبارة عن منصب أو عمل معين، يتضمن واجبات ومسؤوليات محدّدة، ويجعل في قبال تلك الواجبات والمسؤوليات الحقوق، ويعين لها الأنشطة المعينة الموصلة إلى الهدف من تلك الوظيفة، وقد تكون الوظيفة مشغولة أو شاغرة، كما قد يكون الموظف مشغولاً أو غير مشغول، ولا تتأثر الوظيفة بمن يشغلها من الموظفين، إذ أن القواعد الأساسية في الإدارة العامة، تنص على أن الوظائف العامة تنشأ وتحدد حقوق ومسؤوليات من يشغلها، قبل أن يُعيَّن فيها أحد، وهي لا تتأثر بالشخص المعين عليها، فهي ثابتة رغم تقلب الموظفين عليها، ورغم أن الموظفين قد يكونون أصحاب كفاءات رفيعة أو كفاءات متوسطة أو دون متوسطة. أما الموظف فهو الشخص، الذي يشغل الوظيفة بحقوقها وواجباتها، وللوظيفة غالباً شخصية حقوقية مرتبطة بالوظيفة، فالموظف ما دام في الوظيفة يكون مسؤولا، بينما إذا خرج عن الوظيفة، تكون المسؤولية من شأن الموظف الذي يأتي بعد ذلك، مثلا رئاسة الوزارة إذا عقدت عقداً مع شركة أو مع فرد، فإن رئاسة الوزارة هي طرف مع تلك الشركة، أو ذلك الفرد، سواء كان رئيس الوزراء زيداً أو عمراً، فإذا كان رئيس الوزراء زيداً، كان هو المسؤول، إذا خرج عن الوظيفة، لم تكن عليه المسؤولية.

المبدأ الرابع: مبدأ التخصص

صحيح، فإن الكفاءات الإدارية، رهينة بالتخصصات في الأفراد، وعندما يقتصر عمل الموظف على نوع واحد من الأعمال له تخصص فيه ويتفرغ له، فإن ذلك يؤدي إلى إتقانه وإجادته.

المبدأ الخامس: مبدأ وحدة التوجيه

صحيح، ولذا فمن الضروري أن لا يكون هناك مبدأ تعدد الرئاسة، وإلاّ فكلٌّ يلقي بالمسؤولية على الآخر، ويقع نفس الارتباك والفوضى.

المبدأ السادس: مبدأ عدم التدخل

من الضروري على المدير، أن لا يتدخل في شؤون الموظفين، مما يؤدي إلى مضايقتهم، وإنما يجب أن يكون التدخل بقدر متوسط بين الإفراط والتفريط، وإلا فضيق الموظف بعمله يوجب قلة الإنتاج، ويقلل شعوره بالمسؤولية، كما يقلل اعتماده على نفسه، فإن الموظف إذا رأى المدير يتدخل في كل صغيرة وكبيرة لا بد، وأن ينسحب عن الميدان، فالمدير له أن يتدخل في الخطوط العريضة، أما الجزئيات فيتركها للموظفين، حتى لا يحسّوا بضيق وضنك، ويسبب ذلك برودهم عن العمل، مما يضر الهدف أخيراً.

المبدأ السابع: مبدأ قصر الخط

وذلك يقتضي، بأن تختصر المراحل التي تمر بها الأمور، قبل إنجازها إلى أقل عدد ممكن، فإنه كلما قلت المستويات والمراحل، وأحرقت العقبات التي تمر فيها المعاملات والاتصالات، بين الرئيس الإداري، وبين أصغر موظف في المنشأة زادت الكفاءة والفاعلية الإدارية، لأن الاتصالات في هذه الحالة، تكون أسرع وتمر في طريق أقصر، ولا يكون هنالك مجال لتأخير المعاملات، أو انحرافها، أو البرود في الموظفين الذين يتلقون الأوامر وهذا مبدأ عام يأتي في كل الأعمال الإجرائية، ويسمى أحياناً بـ (روتينية العمل) فإنها مضيعة للوقت وللمال وتعطيل عن الإنتاج، بالإضافة إلى تطرق الانحراف والالتواء، كلما زادت الوسائط وابتعدت خطوط، وقد جرّب بعض العلماء ذلك في مثال خارجي، فأعطى أمراً سرياً إلى زيد وقال ليعطه إلى عمرو، وهو بدوره يعطيه إلى بكر، وهكذا فلاحظ أنه كلما ازدادت الأفراد، ازداد الانحراف، فبينما قال مثلاً لمن هو في أول الخط: (محمد يأتي إلى البلد في يوم الخميس) تلقى الكلام من الأخير بعد الاستطلاع بأن، عليّاً ذهب إلى الحج في العام الماضي مثلاً، وهذا الكلام وإن كان مستغرباً جداً ولعلّ فيه عنصر المبالغة، إلاّ أنه مثال لمزيد من الانحراف، كلما زاد الخط، ومن الممكن أن يجرب الإنسان بنفسه هذا الأمر، فيصف عدة أشخاص ويسرّ في أذن أحدهم بشيء، ثم يأمره بأن يقوله للثاني، والثالث، والرابع وإلى آخر الخط، ليرى الانحراف الشاسع بين الأول والأخير.

المبدأ الثامن: مبدأ تقابل المسؤولية والسلطة

فالمسؤولية عن عمل معين، يلزم أن تقابلها السلطة الكافية، لإنجاز ذلك العمل، فتفويض الاختصاص، يجب أن يقرن بتفويض السلطة المناسبة، فكلما كانت السلطة أوسع أو المسؤولية أوسع أو كان بينهما عموم من وجه، أورث ذلك خبالاً وفساداً، فإن السلطة، إنما توضع في يد الموظف، أو الرئيس الأعلى، أو المدير في الوسط، أو في القاعدة، وبقصد تحقيق غايات وأهداف محدّدة سلفاً، ومن ثم يصبح المأمور مسؤولاً عن تحقيق تلك الغايات والأهداف، وليس من الصحيح أن يكون مسؤولاً عن أقل من سلطته، أو عن أكثر من سلطته، أو أن يكون بين السلطة والمسؤولية، العموم من وجه حيث يكون من كل جانب جهة سلبية، والالتقاء إنما يكون في الإيجابيات.

المبدأ التاسع: مبدأ حصر المرؤوسين

لا يستطيع أي رئيس إداري أن يشرف إشرافاً كاملاً، إلاّ على عدد محدود من المرؤوسين، وكلما كان الكيف، أقوى يكون العدد أقل، مثلاً حدد بعضهم أنّ الإشراف، يجب أن يتراوح بين ثلاثة أشخاص إلى ستة أشخاص للرئيس الإداري، أما بالنسبة للمشرف على العمال، فإنّه يستطيع الإشراف على ثلاثين عاملاً، لكن بعضهم قال: بأن الرئيس الإداري يستطيع الإشراف على ما بين خمسة إلى عشرة، والرئيس المشرف على العمال ـ مما لا يحتاج الأمر إلى كيف ـ يستطيع أن يشرف، على ما يقارب خمسين عاملاً، ولكن الظاهر أن التحديد غير مطرد، فلا يوجد هناك عدد مثالي للأشخاص الذين يكونون في نطاق الإشراف المناسب، بل يجب أن يحول نطاق الإشراف بالنسبة إلى اختلاف الرئيس والمرؤوسين، ونوعية العمل، فربما يكون الرئيس قوياً، يتمكن من الإشراف على عدد أكبر، وربما يكون ضعيفاً أو متوسطاً، فإشرافه يكون على عدد أقل، كما أن المرؤوسين يكونون بهذا الحكم أيضاً، وإذا أريد قوة التدريب أو كان الموقع الجغرافي موقعاً غير مناسبٍ، يلزم أن يكون الإشراف على عدد أقل، مثلاً إذا كان المرؤوسون موزعين على مناطق جغرافية بعيدة، فإن الإشراف الفعال يكون على عدد قليل منهم، وكذلك بالنسبة إلى التيارات المضادة، فربما يكون هناك تيار مضاد أو تيارات مضادة بالنسبة إلى المرؤوسين، فالإشراف يكون على عدد أقل، بينما الإشراف يكون على عدد أكثر، إذا لم تكن هذه الأمور.

المبدأ العاشر: مبدأ تفويض السلطة

حيث يجب على المدير الأعلى، تفويض السلطة إلى المديرين المتوسطين، كما أنه يجب تفويض السلطة منهم إلى المديرين في المستويات الأدنى، ذلك بإعطاء الرئيس السلطات الإدارية إلى مساعديه ووكلائه والمديرين العاملين تحت يده، وهذا التفويض يجب أن يكون بقدر الحاجة، لا أكثر حتى يُفسد، ولا أقل حتى يَفسد، ويتحتم التفويض في حال وجود وحدات إدارية بعيدة عن المركز الرئيسي للمنشأة، كرؤساء الأقسام في الوحدات المتعددة، أو في الوحدة المفردة البعيدة عن المركز، وقد تقدم في مبدأ آخر وجوب التكافؤ بين السلطة، والواجب من المسؤولية. ثم إن التفويض للسلطة، قد يكون من الرئيس الأعلى وقد يكون من الرئيس المتوسط وأي منهما فوّض السلطة، يكون هو الذي يتمكن من استردادها أو تحديدها، حسب القرار المقرر في منهاج الإدارة، ومن الممكن أن يعطي السلطة أحدهما ويجعل الحق للآخر في الاسترداد أو التوسعة أو التضييق.

المبدأ الحادي عشر: مبدأ العلاقات الإنسانية

وهو يعتبر من المبادئ الأخلاقية التي يجب مراعاتها، لمن كان رئيساً أو مديراً أو رئيس قسم أو غير ذلك، سواء بالنسبة إلى المدراء أم سائر الموظفين، وهي أمور كثيرة، مثل مبدأ عدم توجيه الانتقاد إلى الموظفين أمام الآخرين، سواء كانوا زملاء أم مرؤوسين أم غيرهم، ومبدأ عدم الحدّة في الكلام معهم، وإنما يجب أن يكون الاقتراح في عبارات ملائمة مذكورة في علم الاجتماع، ومبدأ تنمية الموظفين، ومبدأ إشراك الموظفين في الرأي، ومبدأ عدم الترفع عليهم، ومبدأ قضاء حوائجهم، ومبدأ إنشاء المؤسسات الخيرية لأجل حياتهم، مثل مؤسسة لزواج عزابهم وعازباتهم، ومؤسسة لإقراضهم، ومؤسسة لتهيئة السكن لهم، إلى غير ذلك مما هو كثير .

المبدأ الثاني عشر: مبدأ المرونة

فيما إذا انتهت الحرب، وهكذا بالنسبة إلى حالات الطوارئ، التي توجب تغيير الهيكل التنظيمي بصورة عامة.

المبدأ الثالث عشر: مبدأ الكفاءة

فإن التنظيم يعتبر ذا كفاءة، عندما يتمكن من الوصول إلى الأهداف، بأقل ما يمكن من التكاليف، وتكون النتائج حسنة مرغوبة في المجتمع المنظّم بالكفاية، بحيث يكون فيه تقسيم للسلطة واضح المعالم، وتنفيذ سليم للمسؤولية واشتراك مع الكل في حل المشاكل وتكاليف أقل للوصول إلى الهدف، وهذا ليس بالشيء السهل، وإنما يجب توفير جوانب متعددة ضاغطة، حتى تتمكن المنشأة من السير بكفاءة ولياقة، مثلاً إذا كانت المنشأة بحاجة إلى نصف سيارة لنقل بضائعها إلى الزبائن، فاللازم اشتراك المؤسسة مع مؤسسة أخرى مشابهة أو غير مشابهة لشراء السيارة وتحملهما معاً تكاليف الصيانة والموقف والوقود وسائر النفقات المطلوبة، مثل الضرائب الحكومية وما أشبه، فإن ذلك يوجب الكفاءة، أما إذا تحملت المؤسسة وحدها هذه المسؤولية تكون الكلفة كثيرة، مما يؤثر على الإنتاج السليم، فلا كفاءة في النهاية لمثل هذه المؤسسة، ويقال مثل ذلك في مختلف الأبعاد.

المبدأ الرابع عشر: مبدأ الصيانة

فإنه يجب على المدير الاهتمام الكافي لصيانة الأجهزة المرتبطة بالمؤسسة، سواء كانت مطاراً أو قطاراً أو معملاً أو معهداً أو مدرسة أو دائرة حكومية أو غيرها، بأن يحفظها من العطب أو الاستهلاك أكثر مما ينبغي مما ينقص من عمرها العادي، إذا لم تكن الصيانة الكافية، وذلك يحتاج إلى الخبراء والفنيين والمراقبة المناسبة، وتخصيص رصيد لمثل ذلك.

المبدأ الخامس عشر: الإتقان

فإن الإتقان سواء كان في قطاع الخدمات أو الوظائف أو الصناعة أو غيرها، من أهم ما يسبب التفاف الناس حول المشروع، وبذلك ينمو ويصل إلى الهدف المنشود، فإن الدعاية مهما كانت قوية، لا تحل حتى عُشر محلّ الإتقان. ثم إن الإتقان هو الذي يوجب النمو لا الشكليات، كذلك الإتقان، فإن الإنسان إذا انتقدت سلعته، لكنه أتقنها التفّ الناس حولها، ولا ينظرون إلى الكلام والدعاية المضادة، ولو لم يتقنها وجعل لها أكبر الدعايات، انفض الناس من حولها